REDUZIR SECRETARIAS NÃO É REDUZIR O CUSTO DO ESTADO: O RIO GRANDE DO SUL PRECISA DE EFICIÊNCIA ECONÔMICA, NÃO APENAS DE UMA REFORMA NO ORGANOGRAMA DO GOVERNO

REDUZIR SECRETARIAS NÃO É REDUZIR O CUSTO DO ESTADO: O RIO GRANDE DO SUL PRECISA DE EFICIÊNCIA ECONÔMICA, NÃO APENAS DE UMA REFORMA NO ORGANOGRAMA DO GOVERNO

Por Celso Ricardo Ferreira – Consultor em Gestão Estratégica em Agronegócio

A proposta de redução do número de secretarias no futuro governo de Luciano Zucco, no Rio Grande do Sul, levanta uma discussão muito mais profunda do que a simples diminuição da estrutura administrativa estadual. O verdadeiro problema não está na quantidade de secretarias que compõem um governo, mas na capacidade de cada estrutura pública de produzir resultados econômicos, desenvolver os setores sob sua responsabilidade, administrar recursos com eficiência e contribuir efetivamente para o crescimento do Estado.

Anunciar a redução do secretariado como instrumento de diminuição das despesas públicas pode produzir um efeito político imediato. Entretanto, sob a perspectiva da administração pública, da economia institucional, da gestão estratégica e da avaliação de políticas públicas, essa decisão somente pode ser considerada economicamente fundamentada quando acompanhada de estudos técnicos capazes de demonstrar seus impactos fiscais, operacionais, produtivos e sociais.

Uma reforma administrativa não pode ser avaliada pela quantidade de secretarias eliminadas, mas pelo resultado econômico e institucional que a nova estrutura será capaz de entregar.

Essa distinção é fundamental porque extinguir uma secretaria não significa extinguir suas obrigações, seus programas, seus servidores efetivos, seus contratos, seus sistemas operacionais ou suas responsabilidades legais.

Quando uma secretaria é incorporada a outra, grande parte das atividades continua existindo. A estrutura pode mudar de denominação, os cargos de direção podem ser reduzidos e determinados setores administrativos podem ser unificados, mas as demandas da sociedade e as necessidades dos segmentos econômicos permanecem.

Portanto, a redução formal da estrutura governamental não garante, por si só, uma redução proporcional das despesas públicas. Muito menos comprova que o Estado passará a funcionar com maior eficiência.

O ERRO DE CONFUNDIR REDUÇÃO ADMINISTRATIVA COM EFICIÊNCIA ECONÔMICA

Existe uma diferença conceitual entre economicidade, eficiência, eficácia e efetividade na administração pública.

A economicidade está relacionada à utilização racional dos recursos financeiros. A eficiência considera a relação entre os recursos empregados e os serviços ou produtos entregues. A eficácia verifica o cumprimento das metas estabelecidas. A efetividade avalia os resultados concretos produzidos pelas políticas públicas sobre a economia e a sociedade.

Uma reforma administrativa tecnicamente consistente precisa considerar simultaneamente essas quatro dimensões.

Reduzir despesas sem comprometer os serviços pode representar um ganho de economicidade. Melhorar a produtividade das equipes pode representar um ganho de eficiência. Cumprir metas institucionais demonstra eficácia. Entretanto, contribuir para o desenvolvimento econômico, a geração de renda, a competitividade e a melhoria das condições dos setores atendidos representa uma dimensão mais ampla de efetividade.

É perfeitamente possível que um governo reduza despesas administrativas e, simultaneamente, comprometa a capacidade de determinadas políticas públicas produzirem resultados.

Da mesma maneira, uma reorganização corretamente planejada pode eliminar duplicidades, melhorar a coordenação entre órgãos e ampliar a eficiência sem prejudicar as atividades essenciais.

O que determina a qualidade da reforma não é o número final de secretarias, mas a relação entre os recursos economizados, os serviços preservados e os resultados efetivamente alcançados.

ONDE ESTÁ O ESTUDO TÉCNICO QUE JUSTIFICA A REDUÇÃO DAS SECRETARIAS?

No caso do Rio Grande do Sul, a proposta anunciada por Luciano Zucco precisa ser acompanhada de uma demonstração técnica capaz de responder a questões fundamentais.

Qual foi o diagnóstico econômico e administrativo utilizado para definir quais secretarias deveriam ser incorporadas?

Quais indicadores de desempenho foram considerados?

Quanto custa atualmente cada estrutura administrativa e qual será o custo efetivo após a reorganização?

Qual será a economia orçamentária líquida, descontados os custos de transição, adaptação de sistemas, reorganização de equipes e manutenção das atividades?

Quais resultados econômicos e institucionais deverão melhorar com a nova estrutura?

Como serão preservadas as competências técnicas e a capacidade de formulação de políticas públicas específicas?

Essas perguntas não são detalhes burocráticos. Representam os fundamentos mínimos de uma decisão de gestão pública que pretende produzir resultados mensuráveis.

Até que sejam apresentados estudos completos, indicadores, projeções e metodologias de avaliação, os benefícios econômicos da reorganização permanecem como objetivos anunciados, e não como resultados tecnicamente demonstrados.

A ausência de divulgação pública de uma metodologia não permite concluir, por si só, que nenhum estudo tenha sido realizado. Entretanto, uma reforma dessa importância exige transparência suficiente para que a sociedade possa examinar suas premissas, seus custos e seus resultados esperados.

Uma decisão política pode determinar a intenção de reduzir secretarias. Mas somente uma avaliação técnica pode demonstrar se essa redução representa uma melhoria real para o Estado.

A METODOLOGIA QUE DEVERIA ANTECEDER QUALQUER REFORMA ADMINISTRATIVA

Uma reorganização dessa natureza deveria começar pela construção de um diagnóstico multidimensional das estruturas existentes, contemplando indicadores fiscais, administrativos, econômicos, institucionais e setoriais.

Na dimensão fiscal, seria necessário identificar despesas com pessoal, cargos comissionados, contratos, instalações, tecnologia, manutenção e demais obrigações de cada secretaria, distinguindo custos efetivamente elimináveis daqueles que permanecerão após a fusão.

Na dimensão operacional, a análise deveria considerar a capacidade de atendimento, os prazos de execução, a produtividade das equipes, a qualidade dos serviços, a existência de estruturas duplicadas e os riscos decorrentes da concentração de responsabilidades.

Na dimensão institucional, seria indispensável avaliar a preservação das competências técnicas, a autonomia decisória, a governança, a coordenação entre órgãos e a capacidade de planejamento estratégico.

Na dimensão econômica, a avaliação deveria examinar como a estrutura governamental contribui para investimentos, competitividade, desenvolvimento regional, geração de renda, emprego e fortalecimento das atividades produtivas.

Finalmente, na dimensão setorial, seria necessário identificar os resultados específicos de cada área, considerando suas características econômicas e institucionais.

Essa metodologia deveria permitir comparar pelo menos três alternativas: manutenção da estrutura atual com melhorias de gestão, integração parcial de funções administrativas e fusão integral das secretarias.

A decisão deveria resultar de uma análise comparativa de custos, benefícios, riscos e resultados esperados, e não apenas da definição antecipada de um número menor de órgãos.

Além disso, seria necessário estabelecer uma linha de base, com indicadores anteriores à reforma, e metas de acompanhamento para os anos seguintes.

A comparação dos resultados precisaria considerar fatores externos que influenciam cada setor, evitando atribuir ao governo variações econômicas decorrentes exclusivamente do clima, dos mercados, dos preços ou das condições macroeconômicas.

Sem diagnóstico, indicadores, comparação de alternativas e avaliação de impacto, não existe comprovação técnica de que uma estrutura menor produzirá resultados superiores.

A AGRICULTURA GAÚCHA NÃO PODE SER ANALISADA APENAS PELO CUSTO DE UMA SECRETARIA

O exemplo da integração das estruturas responsáveis pela Agricultura e pelo Desenvolvimento Rural merece atenção especial, considerando a complexidade econômica do agronegócio gaúcho.

O Rio Grande do Sul possui atividades agrícolas, pecuárias, agroindustriais, cooperativas, cadeias exportadoras e sistemas produtivos regionais com características econômicas distintas.

A administração dessas atividades exige conhecimento de produção agropecuária, economia, finanças, comércio exterior, logística, gestão industrial, sanidade, inovação, infraestrutura, mercados e desenvolvimento territorial.

Não se trata apenas de administrar programas agrícolas ou representar politicamente determinados segmentos.

Trata-se de compreender e desenvolver um sistema econômico integrado, responsável por investimentos, circulação de mercadorias, geração de renda, empregos, arrecadação e participação nos mercados nacionais e internacionais.

Uma secretaria responsável por esse sistema precisa dispor de capacidade técnica para diagnosticar problemas, formular estratégias, coordenar políticas públicas e avaliar resultados.

A simples incorporação de uma estrutura a outra não garante que essas competências serão fortalecidas.

O desafio consiste em demonstrar que a nova organização preservará a atenção às diferentes cadeias produtivas e ampliará sua capacidade de atuação.

No caso da agricultura familiar, por exemplo, a integração administrativa precisa assegurar que suas necessidades específicas de assistência técnica, financiamento, comercialização e desenvolvimento territorial não sejam diluídas em uma estrutura com responsabilidades excessivamente amplas.

Da mesma forma, as cadeias empresariais e agroindustriais precisam de políticas orientadas à competitividade, à agregação de valor, à inovação e à expansão comercial.

O agronegócio gaúcho não precisa apenas de uma estrutura administrativa mais barata. Precisa de uma gestão pública capaz de compreender sua complexidade econômica e melhorar os resultados financeiros dos setores produtivos.

O CUSTO DE UMA REFORMA MAL EXECUTADA PODE SUPERAR A ECONOMIA ADMINISTRATIVA

Uma das questões mais importantes na avaliação de reformas administrativas é a possibilidade de ocorrerem economias fiscais acompanhadas de perdas de eficiência econômica.

Imagine uma reorganização que produza uma economia anual de R$ 20 milhões em despesas administrativas, mas que provoque atrasos em serviços essenciais, dificuldades de coordenação, redução de investimentos ou perdas econômicas estimadas em R$ 100 milhões para determinados setores.

Nesse exemplo hipotético, a economia orçamentária seria positiva, mas o impacto econômico mais amplo poderia ser negativo.

Isso não significa que toda perda privada possa ser automaticamente contabilizada como despesa pública. Significa que a avaliação de uma reforma precisa distinguir o resultado fiscal direto dos impactos econômicos e sociais associados à atuação governamental.

A análise de custo-benefício, quando aplicável, permite estimar esses efeitos, enquanto a avaliação multicritério ajuda a incorporar dimensões que não podem ser adequadamente convertidas em valores monetários.

O objetivo deve ser identificar se a nova estrutura produzirá ganhos líquidos de eficiência, preservará a qualidade dos serviços e contribuirá para resultados superiores.

Economizar na estrutura administrativa e comprometer o desempenho dos setores econômicos não representa, necessariamente, uma gestão pública mais eficiente.

O ESTADO PRECISA DE GESTORES CAPACITADOS, NÃO APENAS DE MENOS SECRETÁRIOS

Outro elemento fundamental dessa discussão é a qualificação das pessoas responsáveis pela condução das políticas públicas.

Uma estrutura administrativa numericamente reduzida não substitui a necessidade de dirigentes com conhecimento técnico, experiência gerencial, visão econômica e capacidade de planejamento.

O secretário de Estado precisa compreender o setor sob sua responsabilidade, suas relações com outras atividades econômicas, os instrumentos de política pública disponíveis e os indicadores necessários para avaliar o desempenho institucional.

No caso da agricultura, isso significa ultrapassar uma visão limitada à produção física e incorporar gestão financeira, competitividade, desenvolvimento industrial, comércio exterior, logística, inovação e sustentabilidade econômica das cadeias produtivas.

A nomeação de dirigentes deve considerar competências compatíveis com as responsabilidades do cargo, capacidade de coordenação, conhecimento institucional e compromisso com metas verificáveis.

A qualidade da gestão também depende de equipes técnicas, governança, sistemas de informação, recursos disponíveis e mecanismos de responsabilização.

Portanto, a escolha de dirigentes qualificados é necessária, mas não suficiente. Ela precisa estar associada a uma estrutura institucional capaz de transformar conhecimento em políticas públicas e resultados concretos.

O objetivo de um governo não deveria ser simplesmente administrar menos secretarias, mas administrar melhor os recursos públicos e ampliar a capacidade de desenvolvimento econômico do Estado.

O VERDADEIRO RESULTADO DE UMA REFORMA DEVE SER MEDIDO NA ECONOMIA E NA SOCIEDADE

O Rio Grande do Sul enfrenta desafios econômicos, fiscais, produtivos e estruturais que exigem decisões fundamentadas em evidências.

Uma reorganização administrativa pode contribuir para enfrentar esses desafios quando elimina sobreposições, melhora a coordenação institucional, racionaliza despesas e preserva a capacidade de execução das políticas públicas.

Entretanto, sua efetividade somente poderá ser demonstrada por indicadores concretos.

É necessário acompanhar a evolução das despesas administrativas, a qualidade dos serviços, os investimentos viabilizados, a produtividade institucional, a capacidade de atendimento, a execução dos programas e os resultados setoriais.

Também é indispensável estabelecer mecanismos de avaliação periódica, permitindo corrigir falhas e ajustar estruturas quando os resultados ficarem abaixo das metas.

A reforma administrativa deve ser tratada como um processo de transformação da gestão pública, e não como um anúncio isolado de redução do tamanho do governo.

O número de secretarias é um indicador de estrutura. Não é, por si só, um indicador de eficiência, desenvolvimento ou qualidade da administração pública.

CONCLUSÃO — O RIO GRANDE DO SUL PRECISA SABER QUANTO VAI ECONOMIZAR E QUANTO PODERÁ GANHAR OU PERDER COM ESSA REFORMA

A proposta de redução de secretarias anunciada para o Rio Grande do Sul precisa ser examinada com critérios técnicos que ultrapassem a dimensão política da reorganização.

A sociedade tem o direito de conhecer a metodologia utilizada, os indicadores selecionados, a economia fiscal projetada, os riscos identificados e os resultados econômicos esperados.

Uma reforma dessa magnitude não deve ser considerada bem-sucedida apenas porque o governo terminou com menos secretarias do que possuía anteriormente.

Seu sucesso dependerá da capacidade de entregar serviços públicos de qualidade, preservar competências estratégicas, utilizar recursos com eficiência e contribuir para o desenvolvimento econômico e social do Estado.

A reorganização administrativa pode representar uma oportunidade de modernização. Entretanto, também pode produzir perdas de especialização, sobrecarga institucional e dificuldades operacionais quando não é acompanhada de planejamento adequado.

Por isso, a questão fundamental não é defender a manutenção irrestrita das estruturas existentes nem rejeitar antecipadamente sua integração.

A questão é exigir que qualquer redução administrativa seja precedida de uma metodologia consistente, de uma avaliação comparativa e de uma demonstração objetiva dos benefícios esperados.

O Rio Grande do Sul precisa de responsabilidade fiscal, mas também precisa de capacidade institucional para promover investimentos, fortalecer seus setores produtivos e ampliar sua competitividade.

Reduzir despesas públicas é importante. Melhorar a eficiência da administração é indispensável. Mas comprometer resultados econômicos para alcançar uma economia administrativa limitada pode representar um custo muito maior para a sociedade.

A pergunta que precisa ser respondida pelo futuro governo não é quantas secretarias serão eliminadas, mas quanto o Estado efetivamente economizará, quais resultados serão melhorados e como essa transformação contribuirá para o desenvolvimento econômico do Rio Grande do Sul.

Porque um governo não se torna mais eficiente simplesmente por ficar menor. Torna-se mais eficiente quando consegue entregar resultados superiores, com utilização responsável dos recursos públicos e preservação de sua capacidade estratégica.